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开发3A游戏,真的需要一个超大的全球团队吗?

腾讯游戏学院
业界 2021-01-13
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怎样才能减少3A游戏项目的翻车概率?

在过去的2020年,3A游戏的“翻车”事故似乎越来越多。而伴随着翻车事故一起被爆出来的,往往还有很多工作室内部的管理问题:无休止的加班、永远紧迫的开发进度、人人自危的工作环境……庞大而臃肿的开发团队,外加看不到头的需求清单,似乎已经成了所有3A游戏头顶上的达摩克里斯之剑,压得所有人喘不过气来。
可能除了技术、市场和眼界上的差距之外,项目管理能力也是我们迈向3A游戏的路上必须要跨过的坎。如何去构建一个充满战斗力的3A游戏团队,如何把控游戏的各个环节不会失控,如何减少返工提升效率,不让项目多次延期,在这个3A越来越容易暴雷的现在,将变得更有现实意义。
在去年的TGDC(腾讯游戏开发者大会)上,3A游戏行业的老兵,现任腾讯Lightspeed LA工作室总经理的Steve Martin,就从自己的经历出发,谈了谈他认知中的3A游戏开发管理经验。希望大家能在游玩3A之余,也能看见从业者对于“如何把它们做出来”这个环节上的一些思考。

以下是分享实录:

大家好,我是Steve Martin。我从1996年开始为索尼PlayStation主机开发游戏。在接下来的24年里,我先后在全球各地的多家工作室任职,曾参与《极品飞车:地下狂飚》、《马克思·佩恩》、《侠盗猎车手》和《荒野大镖客:救赎》等系列游戏的开发。在R星工作了14年之后,我渴望新的挑战和机会,于是与光子接触,最终开设了位于加利福尼亚的全新3A工作室。

接下来,我将结合我的经验,谈一谈3A游戏开发中的团队规模和团队建设等问题。


团队规模:做3A真的需要一支超大的团队吗?

这是一个超大规模全球团队(global meta team)的时代。我们可以构建跨越时区、国家甚至大洲的研发体系。而且在新冠疫情期间,大家也都在尝试居家办公、远程办公。

但是,我们一定要打造一个多地协作的超大团队吗?我们可以先看看超大团队的利弊。

好处: 
1. 拥有大量的开发资源;
2. 能够在全球范围内挑选顶尖人才;
3. 拥有7x24小时工作的潜力——比如研发团队和QA团队可以放在两个时区,形成接力式的开发流程;

4. 可以把一些技术要求不高的岗位放在成本比较低的地方,以此降低支出。

育碧就是全球超大团队同步研发的典范育碧就是全球超大团队同步研发的典范

但它也有一些弊端:
1. 容易增加人员数量,而不是缩减规模;
2. 人才资源库虽然庞大,却无法提升流程的效率——如果公司人员有富余,那就交给多余的人去做事就好了,干嘛还费劲去优化流程和系统呢?
3. 人才稀释——找到40个3A标准的美术是一回事,但组建一支400人的团队又是另一回事。除非你有一个很多年的团队,否则不可能在团队规模这么大的前提下,还能保证相同的人才标准;
4. 更高的管理成本。中层管理人员的数量和团队人数可不是一个线性的关系,一个40个人的美术团队,可能需要8名资深员工,2个组长和1名美术总监;但一个400人的团队,就可能需要80名资深员工,40名协调员,20名组长,8名资深组长,2名总监和1名高级美术总监。前者的比例是4:1,而后者的比例大约是4:1.5。因此,一个40名美术的团队其实需要51个人,而一个400人的美术团队则需要大约550人——是不是很夸张?

5. 繁多的会议——一个不到50人的团队,可能都会被繁多的会议弄得苦不堪言,那想象一下协调一个150人的团队吧?

6. 个体可能会变得不再重要。举个例子,如果你是团队的2%(即一个50人的团队),那你一定对项目很有参与感,很有主人翁精神,你和同事也都彼此认识;但如果你只是团队的0.18%(即一个500多人的团队),那你可能最多只认识15%的同事,对项目可能也没什么热情——这对于游戏开发可不是什么好事,而且就在我身边真实发生过。
7. 臃肿的细节。庞大团队的创造力太过剩了——这听起来有点儿“凡尔赛”,但由于团队规模过大,管理层不可能熟知每个员工的工作,更何况他们还处在不同的地点和时区。所以你们经常能看到一些出发点很好的小设计,它们有不错的深度和细节,但从宏观角度来看它们又不太必要。而每次发现这种设计的时候,团队往往已经浪费了大量的时间和金钱。

8. 当然还有最重要的,高昂的成本。多个工作地点的开销,巨额的工资,IT、HR和支持设施……它们的费用会非常惊人。

所以回到前面那个问题:做3A是不是就一定要组建一支超大的团队呢?我想答案是否定的,因为建立一支超大的团队并不一定会增加成功的概率。游戏开发的成功取决于创造力、控制力和执行力。特别是对于像我们一样的新工作室,在短期内建设一个超大团队,是很难构建出这些特质的。
那如果没有超大的团队,我们该怎么去做?
在早期阶段,我们只会在确实有需求的岗位增加人员,而不会分配不必要的人力——如果我有100名美术,那我就会确保他们人人都有活儿干。
同时,我们还会不断地挑战现有的假设,不断根据KPI和数据重新评估和制定计划:明年我们是需要更多,还是更少的人?

我们也会控制开发内容的规模——别被那些沙盒游戏牵着鼻子走,人们真的想要一款能玩上好几百个小时,拥有数不清的可收集要素的游戏吗?我想答案是否定的。那么,就不要为了追求过多的内容而折腾你的团队了。

总而言之,不管是什么类型的游戏,只要你事先稍微多做一些分析,你就能更合理地利用资源,这会让你对团队规模有新的理解。


团队架构:如何保证「管理」与「制作」的平衡?


那该怎么设计团队架构,才能实现效率和创造力的最大化? 
管理人员太少,你就有可能会面临沟通困难的问题,或者只能让创意人才去做琐碎的管理工作,拖慢项目进度;而如果管理人员太多,又会显得冗杂,不同部门之间也容易彼此隔阂分裂。

举个例子,这是一个最典型的3A游戏团队组织结构,我给不同的团队加上了颜色,方便辨认。

这种模式在8-10年前非常普遍,而且至今仍然存在于某些工作室当中:总制作人会先和各个制作人沟通,制作人们再与各个分支的总监沟通,让他们把信息带回各自的团队。这是一个标准的瀑布型沟通体系。
但层级结构越深,信息传达的难度就越大。而且当信息需要更正的时候,大家还会沿着错误的方向继续工作一段时间,直到收到新的信息为止。同时,这个信息向上反馈的效率也非常低下。

那让我们擦掉这个模型,重新建立一个更重视制作的管理架构:团队希望通过添加部门人员以增加沟通渠道。

现在,我们制作人的数量增加了2倍,还增加了同等数量的助理制作人,整个团队传递信息的能力大大增强了。
不过现在总制作人要和一个庞大的制作人团队进行沟通,每个制作人还要用助理制作人和分支团队进行沟通,越来越多的人为了同步信息而开各种小型会议,大家的信息反而非常分散。
举一个简单的例子:助理制作人告诉大家,我们要做一个有三条胳膊的反派,而角色美术说,我们的骨骼系统根本做不来这样的角色,必须打回去重新设计,或者更改骨骼系统的代码。于是角色美术告诉总监,总监告诉助理制作人,助理制作人告诉制作人,制作人做决定再下达命令……等到信息沿着链条传递给所有相关人员,AI和动画已经在错误的方向上耽误太久了!

让我们再次把屏幕清空,看看我的建议。

在这张图的顶部,总制作人、制作人和总监们组成了一个创意委员会。而在图片底部,我们也有一支助理团队。
在日常工作中,创意委员会先彼此沟通,由总监将信息传递给各个团队。同时他们也会直接和自己的助理沟通,而这些助理们也会直接彼此沟通,并和各个团队沟通。这样我们就有了既能自上而下,又能自下而上,还能同级之间彼此沟通的组织架构。
仍旧举那个三条胳膊反派的例子。在总监们一起讨论的时候,程序或者美术总监就能发现骨骼方面的问题;就算他们都没发现,那角色美术发现问题之后,也会直接通知给美术助理。而美术助理既能通知美术总监,也能通知程序和动画的助理。这就可以大量节省消耗在错误方向上的成本。
另外关于团队搭建还有一些小细节:
1. 可以组建一支跨部门的敏捷开发小组,在演示新的玩法特性Demo,或者新内容的第一部分时它特别有用。
2. 除了工作流程,开发环境也是影响开发效率的关键。为了节省一时的成本牺牲开发设备的配置或是降低网速,一定会导致巨大的效率损失——所以,千万别在这种地方省钱; 

3. 我们还应该挑战组织架构。例如在功能测试和版本测试的时候,QA确实很重要;但如果要进行大规模的功能测试或者TRC测试,再等待QA团队的反馈就没那么合适了。那我们是否还需要保留一支庞大的QA团队?搭建一支独立的团队,让QA助理与开发人员一起工作,单独测试会不会更好?


一些项目管理技巧,助你减少延期


就和做很多其他事一样,在游戏开发中,也不可能存在完美的计划,哪怕是执行得最好的项目也会延误。但在拥抱变化的同时,我们也可以采用一些简单的办法来优化项目管理。
如果一件任务需要超过一周才能完成,那就把它分解成子任务;我们还可以跟踪任务推进的过程,以后再开发重复的内容,我们就可以给出更准确的估算。以建筑或者建筑内部的结构为例,我们可以估算每平方米的平均工期,建筑做得越多,估算这个指标的方程式也就越完善。
那如果是不相似的任务,比如写一个新功能的代码呢?我们可以先估算技术特性的风险,以及它在无法实现的情况下会对项目造成多大的影响。如果风险和影响都很大,那我们就要避免这类任务,或者严格控制它的数量。如果它对游戏真的特别重要,那我们就要尽早开始这项任务。
想让进程安排得更加合理,我们还要面对需求漂移的挑战。它会延长工期,增加成本,甚至需要削减内容才能赶上Deadline。
很多制作人都说,想在Deadline之前完成项目,避免需求漂移非常关键。A级或者2A项目确实如此,但3A项目却并不一定。某些情况下,不断发展的创意确实能够提升游戏的体验。
如果想追求真正的3A品质,那很多事情都会挑战我们既定的时间表。因此,我们还有一些方法能降低额外的成本。
1. 让内容计划更具弹性。

假设我们在做一款3A射击游戏,它的一大特色是多层高级协同AI,这个AI伙伴可以跟随玩家战斗,跨越平台,甚至进行紧张的隐身潜行。而我们希望设计几个任务来凸显这项惊人的技术。

《生化奇兵:无限》里伊丽莎白的AI就被很多人称赞《生化奇兵:无限》里伊丽莎白的AI就被很多人称赞

但AI团队却很焦虑,他们还没想好该怎么让AI伙伴拥有靠谱的隐身意识,这就让游戏研发的排期有太多的未知数。
在这种情况下,很多人可能觉得给AI团队留出足够多的时间不就好了。但有些关键内容又非常依赖于AI技术的进展,可能给出足够多的时间也不能完全保证功能的齐全。那我们就可以通过弹性的工作内容计划来降低风险。
比如还是AI伙伴的例子,我们可以调整任务对AI代码的需求,比如让故事解释一下,为什么做一些潜行任务的时候AI伙伴不在身边。这样我们可以提前准备很多解决方案,而非为了解决问题,一次又一次地延长开发时间。
2. 划分A、B、C内容。
假设我们在做一款开放世界MMORPG,设计师需要让可收集物品、任务和NPC散布在地图的每个角落。在这种情况下,我们可以先划分A、B和C三种量级的内容:A是最小值,C是最大值,B是性价比最高的中间值——它既能保证内容足够丰富,又能兼顾开发成本。

比如设计团队的结论是,对于这款游戏的可收集物品数量来说,最小值是150,最大值是500,而最合适的值是375。所以我们会把150项内容标记为A内容,另外225项标记为B内容,最后125项是C内容。在研发过程中,大家要首先完成A内容,之后再完成B内容,还有余力的话再做C内容。

这种方法可以避免一种非常常见的尴尬情况:游戏开头部分的内容过于饱和,而后续其他的区域却比较荒凉。这种方法可以避免一种非常常见的尴尬情况:游戏开头部分的内容过于饱和,而后续其他的区域却比较荒凉。


关于细节迭代


你可能会发现,以上这些方法的共性在于,我总是先强调内容的质量和多样性,并尽可能地保留之前的逻辑,最后只会在数量上做出牺牲。因为3A游戏的设计和控制必须流畅,玩家必须觉得自己能精确控制屏幕上的一切细节——说实话,这是开发过程中最耗时,成本最高,也最难完善的因素。

那该怎么去处理这些细节呢?答案很简单:迭代。我们要一遍又一遍地迭代所有的设计要素组合,直到它们的反馈、精细程度、视觉、听觉和触觉都能完美地结合起来。

《最后的生还者2》中的绳索设计便是一个完美的细节表现《最后的生还者2》中的绳索设计便是一个完美的细节表现

玩家和角色的联系就来自于这些细节。在角色开始移动之前,玩家需要将摇杆推多远,多长时间,又要多久才能变成慢跑?更改方向需要多长时间才能执行?瞄准和移动之间的界限是什么?释放摇杆多久之后,角色才会减速停下来?仅仅在平坦的地面上行走,就有这么多微妙的细节。你的开发列表很快就会长得令人发指,这个迭代的过程需要无限的耐心,任务也非常容易延期。
那该怎么去安排这个过程呢?这就是敏捷开发的领域了:可以组建一支突击小队,划分项目和计划的结构,了解团队身处何方,要前往何处,何时才能到达那里,谁是关键人员,他们工作的最佳环境是什么,迭代的潜在阻碍和瓶颈又是什么。

举个例子,对于角色控制型的游戏,瓶颈往往会出现在动作捕捉上。我们之前往往只能靠推测来制定动作和动画的录制计划,有些计划看起来不错,但到屏幕上就不对了。等到重新完善计划,预约摄录影棚重新拍摄,往往又要花费几周甚至几个月的时间。

所以我们在加利福尼亚的工作室正在安装小型的模拟动捕设备,它不会用来捕捉大型的叙事动作或特技,但可以用于角色动画的迭代。突击小队可以在工作室内用它进行大量的动捕测试,废掉不好用的想法,然后再去录影棚拍摄。这样我们就能向演员精确地列举所需的动作,列出变化可能性的清单,并知道哪些动画适合动捕。
除了动捕,这种集成迭代的思路可以应用到每一个工种当中,它为团队提供了一个允许失败的安全区域。想让团队做出高质量的产品,你就必须降低他们的试错成本。只有被鼓励突破边界,尝试各种疯狂的想法,创意团队才算真正进入了3A游戏的境界。
希望今天的分享能让你们觉得有趣和有用,谢谢大家。



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作者:腾讯游戏学院
这个人很懒,什么都没留下
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